Plus de titres de poste, plus de directeurs, plus de hiérarchie en pyramide. L'holacratie, une nouvelle tendance de gestion, propose plutôt une structure transparente sous forme de cercles regroupant différentes fonctions.
Tout d’abord, le terme « holacratie » provient d’« holon », un mot utilisé pour désigner un sous-ensemble ou un chaînon capable de s’auto-réguler à l’intérieur d’un système dynamique.
À l’intérieur d’une entreprise, l’holacratie fonctionne comme une hiérarchie ouverte. Un peu à la manière «agile» et «lean», l’holacratie cherche à engager davantage les travailleurs dans leurs tâches. Sans supérieur hiérarchique pour dicter la marche à suivre, chacun devient responsable d’atteindre ses objectifs, de respecter sa planification et, au final, de réaliser le travail pour lequel il a les meilleures compétences.
Des cercles de compétences
Le modèle traditionnel d’organisation d’entreprise est le suivant : un patron prend des décisions au sommet de la pyramide hiérarchique. Il en informe les gestionnaires les plus hauts gradés pour qu’eux-mêmes transmettent les instructions aux niveaux plus bas de la pyramide. Les travailleurs sont finalement les derniers informés sur la liste.
L’holacratie décentralise l’autorité pour que les prises de décisions se fassent sur le terrain. On organise des cercles de compétences qui regroupent les employés qui sont intéressés et qualifiés. Les cercles peuvent se recouper, chaque employé peut faire partie de différents cercles.
Les titres disparaissent. On ne dit plus « Monsieur Machin, directeur des ventes », mais on définit plutôt son rôle. Trouver de nouveaux clients, s’assurer de la visibilité de l’entreprise, entretenir de bonnes relations avec les partenaires commerciaux, etc.
Ce faisant, la prise de décision est plus rapide et plus transparente. Plutôt que de rencontrer son patron pour proposer une nouvelle idée, le salarié dans un cercle s’entend avec ses partenaires qui acceptent ou rejettent son idée. Le groupe suit un procédé de prise de décision intégré.
Chaque cercle contient aussi un mentor qui administre les tâches à faire. Oui, le salarié devient responsable de la manière dont il exécute ses tâches, mais c’est au mentor d’affecter les devoirs.
De ce point de vue, l’holacratie n’est pas exempte d’évaluation. L’employé doit prouver au mentor qu’il est le meilleur pour effectuer la tâche qu’il veut se voir attribuer. L’holacratie se base sur les résultats et la marque personnelle, ce qui devrait garantir la bonne marche de l’entreprise. Les mentors diagnostiquent quotidiennement le rendement et l’aisance des employés à administrer et à accomplir leurs tâches.
Avantageuse, l’holacratie?
Est-ce seulement les hurluberlus ou les start-ups désespérées qui tentent l’holacratie ? Il semblerait que non. La compagnie Zappos en est probablement le meilleur exemple. La compagnie américaine de vente en ligne s’est lancée dans l’aventure avec 1 500 employés en 2013 et semble tenir le coup.
Comme avantage indéniable, l’holacratie encourage l’engagement des employés qui se sentent responsables et autonomes des tâches qui leur sont affectées. Elle permet la transparence (chacun sait sur quoi les autres travaillent). Elle crée aussi un environnement attirant pour de futurs employés et encourage les employés les plus talentueux à développer leurs compétences. En bout de ligne, le moral de l’entreprise au grand complet est amélioré.
D’un point de vue économique, la technique est reconnue pour faciliter l’adaptation de l’entreprise aux changements du marché.
Le changement vers l’holacratie peut toutefois être très long. Quatre à six mois pour s’habituer au nouveau concept, tant pour les patrons qui perdent un peu de leur pouvoir que pour les employés qui aiment bien avoir une figure d’autorité sur qui se fier. Même si toutes les entreprises peuvent s’y essayer, les start-ups auront plus de facilité à implanter l’holacratie vu qu’elles n’ont encore aucune habitude de longue date.