Une nouvelle étude australienne vient démontrer que les évaluations annuelles ont encore leur place et qu'il serait mal avisé de s'en débarrasser. Faits saillants.
Jugées inefficaces et insatisfaisantes tant par les gestionnaires que par les employés, les évaluations annuelles sont remises en question depuis quelques années. Plusieurs entreprises de grande envergure comme Deloitte, Accenture et Adobe ont décidé de sabrer ces processus.
Une nouvelle étude révèle toutefois que de les supprimer complètement ne serait pas non plus la solution miracle. Un sondage de l’entreprise australienne CEB mené auprès de 9 500 employés et de 300 gestionnaires en ressources humaines montre que la productivité des employés à rendement supérieur a diminué de 28 % depuis l’abandon des évaluations de rendement. Et cela s’expliquerait par le manque de reconnaissance et de rétroaction.
De même, le sondage fait ressortir que les employés chez qui les employeurs ne procèdent plus à des évaluations annuelles ont l’impression que la qualité des discussions avec leur gestionnaire a diminué (de 14 %) depuis leur retrait.
Pourquoi tourner le dos aux évaluations annuelles?
Plus de 90 % des systèmes actuels de gestion de la performance ne connaissent pas de succès, et seulement 5 % des professionnels RH se disent satisfaits de leur processus, selon un sondage de la Society for Human Resource Management.
On peut donc comprendre pourquoi certaines entreprises ont décidé de délaisser ces démarches. « On effectue un processus où on évalue le besoin en développement, on fixe les objectifs individuels, on décide à qui on octroie des promotions et les augmentations… Voilà beaucoup de répercussions majeures pour un processus d’évaluation qui n’a lieu que deux fois par année et qui porte sur des éléments passés où il n’est plus possible de rectifier le tir », explique Sylvie Grégoire, CRHA, présidente de Totem performance organisationnelle.
Et c’est sans compter qu’en plus de se révéler inefficaces, ces systèmes de gestion de la performance sont extrêmement coûteux. Il en coûterait plus de 7 000 $ par an par gestionnaire, soit 200 heures par année à un salaire moyen de 60 000 $.
Trouver un juste milieu
Alors si les processus d’évaluation du rendement ne donnent pas de résultats, mais que de ne pas en avoir démotive les troupes, vers quoi les professionnels en ressources humaines devraient-ils se tourner?
« Les employés ont besoin d’avoir de la rétroaction et un alignement stratégique, pense Sylvie Grégoire. Si on décide d’abandonner les évaluations traditionnelles, il faut les remplacer par autre chose. »
Le coaching peut par exemple se révéler une bonne solution de rechange. « Cela permet aux employés d’obtenir une rétroaction sur une base plus régulière et d’adresser les points à améliorer, en plus de leur permettre de contrôler leur propre performance en trouvant eux-mêmes des solutions pour améliorer leur rendement », ajoute-t-elle.
Les employés s’approprieront ainsi plus les façons de faire et les maintiendront dans le temps comme ils ne se les seront pas fait imposer. Mais encore faut-il que les gestionnaires soient efficaces dans leur coaching en continu… sinon on retourne à la même insatisfaction qu’avec les évaluations annuelles!
« Un employeur peut aussi développer sa propre version du coaching, par exemple en mettant l’accent sur un seul aspect du rendement pendant trois mois, puis sur un autre les trois autres mois et ainsi de suite », propose la présidente de Totem.
Surtout, chaque entreprise doit trouver un moyen d’évaluation adapté à sa culture.
Références:
Statistiques efficacité des évaluations de rendement : http://www.slideshare.net/7Geese/future-of-performance-management-2015-and-beyond
Coût des évaluations de rendement : https://www.linkedin.com/pulse/performante-votre-gestion-de-la-performance-gr%C3%A9goire-mba-crha#_ftn8