On a tendance à croire que toute personne ambitieuse et talentueuse doit un jour devenir cadre. Or, ce n'est pas toujours le meilleur usage de ce talent pour une entreprise. Quelques éléments de réflexion autour d'une politique de gestion des talents.
On perçoit encore souvent qu’un employé à fort potentiel est celui qui possède la capacité et les compétences de gravir un à un les échelons vers un poste de direction. « Même s’il s’agit d’une des façons de se développer, c’est loin d’être le seul chemin possible », précise Julie Carignan, associée principale à SPB Psychologie organisationnelle.
Certains postes hautement stratégiques apportent autant de valeur à une organisation, sinon plus. Par exemple, le départ d’un ingénieur ou d’un stratège marketing chevronné peut avoir des conséquences financières plus importantes pour une entreprise que le remplacement d’un poste de direction ou de gestion.
Redéfinir le potentiel des talents
L’erreur la plus fréquente que l’on voit en entreprise consiste à trop se fier au rendement d’un employé. « Un vendeur peut exceller dans son travail, mais ne pas avoir les compétences pour gérer une équipe, explique Julie Carignan. Cette mauvaise évaluation nous rend alors doublement perdants : on perd un excellent vendeur et on se retrouve avec un chef d’équipe peu performant. »
Aussi, un bon programme de développement des talents devrait-il comprendre trois éléments essentiels. « On doit d’abord vérifier les compétences spécifiques au type de poste visé, que ce soit un poste de gestionnaire ou d’expert », mentionne-t-elle.
Au-delà de cet aspect, on doit noter la prédisposition de la personne à se développer. « Cela se traduit par sa capacité à bien recevoir la rétroaction et à tirer des leçons de ses expériences », ajoute-t-elle.
Mais voilà, le travailleur a beau avoir toutes les aptitudes et les compétences requises, s’il n’a pas la motivation ou la volonté de progresser, aucun programme ne fera de miracle. « Cela peut être circonstanciel, par exemple, s’il ne s’agit pas d’un bon moment dans sa vie, ou peut être carrément le signe que l’employé n’adhère pas aux valeurs de l’entreprise et serait mieux ailleurs », soutient Julie Carignan.
Développer moins, développer mieux
Aucune recette absolue n’existe pour bien choisir le successeur à un poste clé dans une entreprise. « Parfois, certains essaient de trouver un clone d’eux-mêmes, explique-t-elle. Il faut se rappeler qu’une diversité de profils peut donner des résultats tout aussi concluants. »
L’identification des bassins de talents ne suffit toutefois pas. Sans stratégies de développement, ils n’iront pas très loin. On met souvent toutes ses énergies pour combler les lacunes d’une personne afin qu’elle parvienne à un certain niveau, plutôt que de miser sur ses forces. « Une telle façon de faire aide certes la personne à passer de faible à normal, mais on ne contribue pas à la faire rayonner et à déployer ses talents naturels », précise-t-elle.
« Tous les gestionnaires devraient être des développeurs de talents au quotidien, notamment dans la rétroaction qu’ils offrent », ajoute-t-elle. Inutile, donc, d’attendre le programme de développement officiel qui n’est mis en place que tous les deux ans. On passe à côté d’occasions simples d’apprendre dans l’action au quotidien.
Surtout, il faut tenter de voir les initiatives de développement comme des gains à moyen et à long termes plutôt que comme des dépenses. Investir dans ses employés, c’est investir dans la santé de son entreprise.