Comment fidéliser des collaborateurs en fin de carrière

Peu d’entreprises éprouvent aujourd’hui le besoin de fidéliser leurs collaborateurs en fin de carrière. Seules certaines organisations de secteurs particulièrement touchés par une pénurie de main d’œuvre ont mis en place de tels programmes, à l’exemple du domaine universitaire en Ontario. Pourtant avec un contexte de pénurie grandissante de candidats, retenir les salariés en fin de carrière se dessine comme un enjeu d’avenir. Quelques clés pour s’attaquer à ce vaste dossier.

Quelles mesures prendre dès aujourd’hui pour répondre à la fois aux besoins des entreprises en matière de main d’œuvre et aux attentes des salariés en fin de carrière ? Épineuse question à laquelle une conférence organisée par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) s’est intéressé début juin, faisant intervenir René Beaudry et Normand Fafard, respectivement fondateur et associé du cabinet de conseil Normandin Beaudry.

Premier élément à comprendre avant de se lancer : la retraite progressive ne s’envisage absolument pas de la même manière que l’on soit une organisation ou un salarié. En effet, la retraite progressive n’a de sens que si elle est différée pour les entreprises qui ont besoin de retenir leur force de travail après l’âge initialement prévu pour la retraite. En revanche, les collaborateurs sont bien souvent lassés de leur travail ou du contexte dans lequel ils l’exercent. Pour eux, la retraite progressive devient au contraire intéressante lorsqu’elle est anticipée, permettant un départ graduel avant l’âge prévu. Du point de vue des entreprises, combler ces attentes équivaut à une diminution de leur force de travail. Dans ce contexte, l’art du compromis sera donc de rigueur.

Les attentes des uns

Trouver des solutions répondant à la fois aux aspirations des employés et aux besoins des entreprises exige de bien comprendre et connaître ce que recherchent les collaborateurs en fin de carrière. Les différentes études réalisées sur ce sujet laissent entrevoir plusieurs attentes phare des salariés :

• Faciliter la transition vers un retrait définitif du marché du travail
• Continuer à se sentir utile, actif
• Préserver son niveau de vie
• Obtenir un revenu supplémentaire
• Continuer à profiter des avantages liés à un emploi
• Démarrer une seconde carrière
• Maintenir un réseau social
• Avoir une reconnaissance par rapport à son statut

Des attentes assez élevées qui, avec les années et le manque de candidats, ne risquent pas de diminuer.

Les besoins des autres

Ces attentes en tête, les organisations doivent aussi se pencher sur l’étude de leurs besoins qui varient selon le contexte:

• Conserver une expertise
• Transférer des connaissances
• Développer des talents par le biais de la formation et du coaching
• Lutter contre une pénurie de main d’œuvre
• Renforcer les mesures luttant contre l’attrition naturelle (démissions, congés, maladies…)

Un plan de bataille en cinq étapes

1. Une analyse pointue

Mettre en œuvre un programme de fidélisation des salariés en fin de carrière exige une étude approfondie des besoins de l’organisation, non pas d’une manière générale mais en fonction de chaque catégorie d’emploi. Une organisation peut vouloir conserver l’expertise de certains spécialistes mais aussi faire face à une pénurie d’employés moins qualifiés.

2. Revoir les incitatifs à la retraite anticipée déjà en place

Avant de se lancer dans la mise en œuvre de nouveaux programmes, il est bien sûr important de voir ce qui existe déjà au sein de la structure. Certains programmes d’allocations de départ peuvent ainsi être revus.

3. Identifier les outils aptes à retenir les salariés visés

Là encore, on cherchera à développer ceux qui sont déjà mis en place avant d’en instaurer de nouveaux. Parmi ces outils, on peut citer :

• Les régimes de retraite enregistrés propres à chaque province
• Les régimes de retraite excédentaire, moins encadrés légalement et donc plus flexibles
• La rémunération directe, qu’il s’agisse d’ajustement salarial, de boni de performance ou de rétention
• Une période non travaillée pouvant prendre la forme d’une période additionnelle de vacances, d’un horaire de travail réduit, d’un dispositif de congé sans solde assoupli ou encore d’un emploi partagé
• Les régimes d’assurance collective
• Les programmes d’allocation de départ peuvent également être revus pour favoriser le maintien dans l’emploi
• Les programmes de formation continue qui demeurent un fort incitatif même en fin de carrière

4. Analyser les défis de la réalisation de ces programmes

Qui sera admissible et qui ne sera pas admissible aux actions mises en place ? Bon nombre de salariés envisagent la retraite progressive comme un avantage devant être uniforme, il sera donc important de faire preuve de transparence quant aux objectifs et besoins de l’entreprise afin que tout le monde comprenne les choix opérés.

Autre défi important : faire la part des choses entre les coûts de réalisation de ces actions et les coûts générés par le statut-quo. Ne rien faire peut, sur le long terme, se révéler plus onéreux pour l’organisation que d’entreprendre des efforts de fidélisation.

5. Développer les outils choisis

Dernière étape et non des moindres, celle de la phase de développement de ces outils. En fonction des moyens de fidélisation retenus, l’entreprise pourra avoir à réorganiser le temps et la charge de travail associés à certains métiers, optimiser les opportunités d’emplois non réguliers ou encore redessiner certaines fonctions.

La fidélisation des collaborateurs en fin de carrière est certes un épineux dossier à gérer mais en aucune manière une mission impossible à réaliser. Différentes pistes existent, à chaque entreprise de trouver sa propre voie.