Deux employés qui ne peuvent se blairer constituent un certain défi pour un gestionnaire qui a des objectifs à atteindre. Des trucs pour l'aider à rétablir un canal de communication assez ouvert pour bien fonctionner.
Une secrétaire hargneuse terrorise les employés de la compagnie depuis quelques temps. En réponse à son comportement éprouvant, les insultes fusent dans son dos. Un employé va jusqu’à faire des remarques totalement déplacées qui se rendent aux oreilles de l’intéressée. C’est la guerre. Mais pas nécessairement pour toujours. Voici le B.A.-BA de la remise sur les rails des relations venimeuses entre employés.
1. Ne pas se plonger la tête dans le sable
Deux employés se crêpent le chignon au point où ils manquent de respect l’un envers l’autre? Il ne faut pas attendre avant d’agir. Il suffit qu’un climat irrespectueux s’installe, et les médisances pourraient se répandre comme une épidémie dans toute l'équipe de travail.
2. Déterminer le problème
Avant de renvoyer le, la ou les employés problématiques, il faut commencer par bien évaluer la situation et déterminer la cause profonde du problème. Pourquoi notre secrétaire est-elle soudainement devenu hargneuse? Vit-elle des problèmes à la maison? A-t-elle été harcelée au travail? Se considère-t-elle sous-payée?
Les causes de prises de bec peuvent effectivement être multiples. De manière générale, les problèmes apparaissent lorsqu’un employé ne fait pas son travail, que des rumeurs courent et détériorent les relations de travail, que des employés éprouvent de la jalousie, que les revenus payés sont inéquitables, que des personnalités sont conflictuelles et que le stress atteint son comble.
Découvrir la cause du problème permet de mieux comprendre le comportement de l’employé difficile à gérer et d’implanter la bonne solution.
Pour y voir clair, il n'est pas exclus de demander l'aide d'un œil externe : que ce soit les ressources humaines de l'entreprise, un médiateur, un coach ou un psychologue organisationnel (spécialiste des relations de travail), la vision de cette tierce partie peut aider à sauver le jeu.
3. Prendre le problème à bras-le-corps, mais calmement
Lorsqu’il y a crêpage de chignon, le gestionnaire a le devoir de s'asseoir séparément avec les employés en conflit et de discuter calmement.
Chacun des employés aura sa propre version de l'histoire. Le travail du gestionnaire vise à entendre les parties, à démontrer de l’empathie face à leurs doléances, sans toutefois accepter la critique gratuite.
L'employeur doit aider l'employé à pousser sa réflexion: pourquoi as-tu l’air hargneux ces jours-ci? Pourquoi trouves-tu qu'Untel ne se mêle pas de ses affaires? Qu'est-ce qui te fait dire qu'Unetelle ne travaille pas toutes ses heures? Qu'est-ce qui selon toi améliorerait la situation?
Le gestionnaire aide l'employé à se délester de ce poids. Il doit l’assurer qu'il parlera aux parties impliquées dans le conflit. Il doit montrer qu'il a les choses bien en main. Il peut par exemple s'assurer que les deux employés, après s’être expliqués, vont prendre des mesures concrètes pour régler le problème.
4. Rétablir le dialogue
Après avoir crevé l'abcès chacun de leur côté, il faut que les employés se parlent dans le calme. La tâche du gestionnaire : il joue l’arbitre et les aide à trouver une issue satisfaisante. Ensemble, ils choisissent des objectifs concrets, réalistes, adaptés à la situation, précis… et auxquels ils adhèrent tous!
5. Faire le suivi
Tout s'est bien passé jusqu'à présent. Les relations de travail se sont sensiblement améliorées. Maintenant, le rôle de l'employeur vise à vérifier que les engagements des employés en conflit soient respectés à long terme. Pour y arriver, il doit faire le suivi auprès d'eux.
L'employeur qui n'arriverait pas à calmer le jeu empirera la situation. Les employés qui se détestent pourraient bien se mettre à le détester lui aussi, considérant qu'il est inutile et même nuisible dans les circonstances.
Pour aider au suivi, on peut intégrer les nouvelles attitudes à adopter dans un « plan d'amélioration continue » officiel, un document qui quantifie la performance des employés. On y décrit les performances à améliorer (il est encouragé d'être spécifique et de citer des exemples), les ressources offertes à l'employé pour y arriver, les conséquences possibles si les objectifs ne sont pas atteints, etc.
Au final, si la mésentente perdure malgré la prise en charge, il y a de la mauvaise foi dans l'air! Il est peut-être temps de penser au congédiement…