Les règles les plus simples sont celles qui sont les plus efficaces. Je tiens la règle des 3 « C » d’un administrateur de sociétés que j’ai eu la chance de côtoyer sur un conseil et qui nous a malheureusement quittés beaucoup trop tôt. Vous savez, le genre de personne pleine de bon sens qui vous ramène toujours sur la route de l’évidence et du bon jugement.
Jacques, c’était le gros bon sens incarné. À chaque fois que je le sollicitais sur un dossier, sur un enjeu qui me tracassait, je ressortais de notre entretien toujours sereine et éclairée. Le leadership n’a rien de scientifique et les grands leaders ne sont pas plus fabriqués dans des éprouvettes des grandes universités que dans les guérillas de cubicules au sein des entreprises. Bref, son mantra empreint de simplicité me rappelait sans cesse : Nathalie, un bon leader – qu’il soit gestionnaire, leader ou administrateur – doit suivre la règle des 3 « C » soit :
- Être Compétent
- Être Courageux
- Être Complémentaire
Arrêtons de nous compliquer la vie. Ce sont les trois éléments essentiels à valider quand vient le temps de recruter, promouvoir, développer ou congédier.
- Compétence
On dit souvent que la compétence se développe, mais que l’attitude est innée. On peut toujours développer une compétence technique.
Vrai ! Mais, soyons réalistes. Dans notre monde qui roule à 200 milles à l’heure, il y a peu de place pour développer les compétences de base ou techniques. Mieux vaut posséder 85 % des compétences requises au risque de se faire dire « Meilleure chance la prochaine fois » ou encore plus subtil « Vous aviez toutes les qualités pour remplir cette fonction, mais le risque de ne pas maîtriser telle ou telle compétence a effrayé le comité de sélection ».
Bref, la compétence reste le pilier de toute candidature; sans elle, point de salut. Quand on recrute un dirigeant d’entreprise ou un futur leader, la question de crédibilité est systématiquement évaluée. La crédibilité d’un leader repose sur un paquet de facteurs, mais surtout sur son historique de succès et de réalisations. Généralement, on mesure le talent de l’individu au premier abord sur ses connaissances et ses compétences. Ce n’est que dans un second temps que l’on va lui donner des points supplémentaires sur son style de management et ses aptitudes personnelles. Que connait ce futur CEO, CFO ou autre C-quelque chose de l’activité de base de notre entreprise ? Quelle est sa formation ? De quelle industrie vient-il ? Est-il assez fort dans son domaine (vous seriez surpris de la fréquence de cette question !) ? Sans contredit, untel ou unetelle sont reconnus pour leur maîtrise de ceci ou cela…
- Complémentarité
Jacques me disait toujours que c’était l’ingrédient de la recette le plus délicat, car il repose sur la force collective à accepter un nouvel individu dans le cercle restreint des hauts décideurs. Pour l’individu, il faut « coller » à cette culture et au mode de fonctionnement du groupe tout en y ajoutant une touche personnelle et créer de la valeur. Pas simple !
De nos jours, le mot à la mode est celui de la diversité. Trop souvent associé à la diversité de genre, on en oublie que la vraie diversité en fait c’est la complémentarité des expertises et différences de chaque membre d’une équipe qui crée sa richesse et, au final, de la valeur. Quand on ne recrute que des êtres similaires, qu’ils soient hommes ou femmes, on perd l’essentiel de l’objectif. La complémentarité stimule l’innovation et génère des idées tout en respectant la culture de groupe. Chacun peut partager ses idées tout en se sentant écouté sans être jugé. Quand les individus sont trop éloignés en termes de valeur, de culture ou de vision, il est bien plus difficile de les amener à réfléchir ou même travailler ensemble. Ils ne parlent pas le même langage ni ne partagent la même culture et, pire parfois, ils vivent dans des mondes parallèles. Il faut qu’il y ait au moins quelques points d’ancrage. C’est ce que l’on nomme la complémentarité. C’est le point d’ancrage d’un groupe qui, dans ses différences et sa diversité, trouve le point de bascule qui crée la dynamique du groupe.
Ensuite, ce que cela prend… c’est peut-être le plus important : le courage.
- Courage
Le courage en entreprise, c’est :
- Accepter les idées des autres et les accueillir sans les juger;
- Savoir se remettre en question individuellement et collectivement;
- Prendre des décisions, même celles qui font mal, et les assumer;
- Être responsable et assumer les succès comme les échecs sans se défiler ni prendre toute la place;
- Se rappeler que le succès est rarement le fruit d’un seul, mais toujours celui d’une équipe, d’un groupe;
- Être humble devant le succès, mais résolument déterminé dans la quête de la réussite.
Le courage constitue rarement un critère d’embauche. On lui préfèrera le leadership, l’entrepreneurship, l’autonomie ou le sens de l’organisation. Pourtant, ce qui vous est demandé au travail est bien d’aller de l’avant, de défendre vos idées, vos projets et votre équipe, avec conviction. Il parait même que l’on reconnaît les grands leaders dans l’adversité. Faire preuve de courage, c’est entreprendre quelque chose, se lancer dans l’inconnu et quitter son confort. C’est dans l’énergie que l’on y met que l’on rencontre le succès et cela ne date pas d’hier. « Il n’y a point de bonheur sans courage… », disait Jean-Jacques Rousseau. Cette qualité se mesure dans la capacité à surmonter ses peurs (et non à ne pas en avoir), car c’est souvent la crainte qui nous empêche d’aller de l’avant et qui nous fait baisser les bras. Peur de paraître ridicule, peur d’échouer…
Trois petits « C » pour de grands gestionnaires. Chers recruteurs, vos prochaines entrevues de sélection pour recruter des dirigeants devraient s’articuler autour de ces trois thèmes. Le reste n’est qu’accessoire.