On le perd parfois de vue: la fonction RH d'une entreprise a pour rôle d'aider l’organisation à augmenter sa productivité et sa profitabilité. Mais comment le démontrer aux dirigeants?
Pendant longtemps, la mission première de la fonction RH était purement administrative : dotation, service de paye, gestion des avantages sociaux et ainsi de suite.
De nos jours, cette composante est appelée à contribuer aussi à la profitabilité financière de l’entreprise. Démontrer le rôle qu’elle joue en cette matière serait même son principal défi, clament plusieurs conseillers.
Ce changement de paradigme ne date pas d’hier : « La notion a été introduite dans les années 80-85 par un professeur de l’université du Michigan », explique Romain Charbonneau, CRHA et président d’Horizons RH.
En effet, Dave Ulrich et ses collègues se sont attachés à démontrer comment la fonction RH pouvait apporter de la valeur tant opérationnelle que stratégique à une entreprise.
Le défi est le suivant, explique Romain Charbonneau : « La fonction RH doit pouvoir établir le lien de causalité entre les actions qu’elle désire mettre de l’avant et l’effet qu’elles auront sur l’augmentation de la valeur de l’entreprise. »
C’est uniquement une fois que ce lien est établi que l’on peut parler de valeur ajoutée par la fonction RH. D’un point de vue stratégique, du moins.
Pour arriver à faire ce lien, les responsables RH doivent faire leur examen de conscience et changer presque entièrement leur façon de penser : « On est bon pour créer des formulaires, ironise Romain Charbonneau. Trop souvent perçue comme une police qui amène un fardeau administratif, la fonction RH doit se présenter comme un fournisseur de solutions sur des enjeux stratégiques. »
« Les responsables RH doivent arrêter de penser « RH » et commencer à penser business, poursuit-il. Un dialogue doit être établi avec la direction, afin qu’elle comprenne ce qui fait augmenter la valeur de l’entreprise. Les RH doivent s’asseoir avec les différents chefs de service pour mieux comprendre leurs enjeux d’affaires éminemment stratégiques. »
En construction, on voudra diminuer le coût du béton au pied carré. Dans le domaine bancaire, on voudra augmenter le nombre de prêts hypothécaires accordés. En télécommunication, on cherchera à augmenter le nombre d’abonnés.
On part de ces objectifs et on identifie des mesures porteuses qui concernent le capital humain et qui sont susceptibles d’aider l’entreprise à mieux performer.
« Pour un enjeu particulier, on peut proposer de quatre à huit leviers RH en décrivant les impacts escomptés. Pour chacun, on fixe un objectif de gain conservateur, moyen et optimiste. L’évaluation la plus conservatrice doit justifier l’investissement de départ », précise le conseiller.
Après une analyse rigoureuse, l’entreprise peut décider de miser sur une catégorie d’emploi plutôt qu’une autre.
Romain Charbonneau donne l’exemple du secteur bancaire : « On s’est rendu compte que les conseillers financiers avaient un rôle crucial pour augmenter le nombre de prêts hypothécaires. Une bonne mesure RH consisterait à mettre en place des actions visant l’acquisition, la rétention et le développement de talent dans cette catégorie d’emploi. »
C’est ici que la boîte à outils RH devient utile, avec ses tableaux de bord et ses indicateurs de performance en tout genre : mesures de la rétention, de la motivation, du développement, du rendement et autres.
« L’idée n’est pas de mesurer pour mesurer, prévient Romain Charbonneau. Le but sera de mesurer l’impact de chacune des stratégies mises en place. » C’est ainsi que les ressources humaines feront œuvre utile.