Environ 90 % des organisations interrogées dans le monde par le cabinet Deloitte, pour l’édition 2014 de son étude annuelle, placent le développement du leadership parmi leurs priorités. Encore faut-il, pour les entreprises, savoir repérer les leaders en devenir et développer leur potentiel.
Un leader sait où il va et donne envie aux autres de prendre la même direction. « Vous ne pouvez être un leader que si des personnes désirent vous suivre, car sinon, vous êtes un patron », affirme Anne-Geneviève Girard, psychologue industrielle et coach exécutif. Certains ont une prédisposition naturelle pour le leadership car ils ont des qualités comme le charisme, l’empathie, le sens de l’écoute ou encore des habiletés en communication.
Mais le leadership est avant tout une aptitude qui se développe, à condition que les entreprises agissent en ce sens avec les employés ayant du potentiel. « Les organisations québécoises ne portent pas suffisamment d’attention à l’identification de ces personnes, estime Mme Girard. Or, plus elles commencent tôt à déceler les futurs leaders, meilleur sera le retour sur investissement. »
Des techniques pour trouver des leaders
Pour y parvenir, Mme Girard recommande de procéder à une revue annuelle du potentiel de leadership des salariés. Des tests psychométriques, des entrevues, des mises en situation et des évaluations de rendement vont permettre d’aider les ressources humaines à distinguer le potentiel de leadership affectif – le talent à rassembler des gens – et de leadership cognitif – l’aptitude à proposer les meilleures idées.
Déterminer l’aptitude d’un salarié au leadership ne peut s’évaluer que dans un contexte collectif. « On ne le saura que lorsque la personne est mise en présence d’autres, dit-elle. En situation de travail d’équipe, on va rapidement voir qui donne une direction, démontre un souci pour les objectifs communs ou encore fait preuve de sensibilité envers les autres. »
Celle qui est également CHRA et auteure du livre GPS Leadership regrette que l’accent soit souvent mis sur l’expertise avant tout. « La plupart des organisations accordent plus de responsabilités au plus expert du groupe, explique-t-elle. Ce n’est pas nécessairement mauvais, c’est même une bonne pratique si on vérifie que la personne dispose de qualités minimales en matière d’empathie et de gestion de soi. »
Guider les élus
Une fois les candidats au leadership repérés, il reste à encourager leur potentiel en mettant en place une formation adéquate ainsi que du coaching et du mentorat. « C’est nécessaire, car ne pas accompagner des gestionnaires peu expérimentés risque de provoquer des maladresses et des expériences négatives », souligne Ghislaine Labelle, CHRA et psychologue organisationnelle. Ce soutien est particulièrement crucial lors de certaines étapes, selon Mme Girard. « Le passage au rôle de gestionnaire de premier niveau est le plus difficile », indique-t-elle.
Instaurer un climat propice est également essentiel afin que le leader en devenir se sente en confiance. Une insécurité économique, comme des coupures budgétaires dans l’entreprise, ou culturelle, telle qu’une tendance à toujours vouloir désigner un coupable dans la compagnie, nuisent au développement du leadership. « Pour monter à un certain niveau, il faut permettre des situations d’apprentissage, où le droit à l’erreur est permis, considère Mme Labelle. Il faut que le mentoré sente de l’ouverture, de la confiance et du respect chez son mentor, et non du jugement. »