Être un « bon » gestionnaire dépend de critères propres à chaque entreprise, tels que sa stratégie et ses objectifs. Hormis ces facteurs contextuels, il existe toutefois quelques compétences « universelles », indispensables à tout gestionnaire de talent. En voici 3 principales.
L’agilité d’apprentissage
Selon André Camiré, associé principal de Camiré et associés inc., un groupe spécialisé en développement de leadership et intégration professionnelle, « la volonté d’apprendre à apprendre est la qualité la plus importante des gestionnaires qui se démarquent aujourd’hui ». Cette habileté à apprendre de façon autonome regroupe la capacité à prendre du recul et des risques, le désir de développer sa curiosité et de s’améliorer.
Être un bon gestionnaire passe par l’humilité
Au-delà des compétences requises, les candidats dits « à hauts potentiels » disposent d’un savoir-être essentiel à leur évolution vers des postes clés. La capacité à tirer des leçons de ses expériences, échecs compris, caractérise aussi les gestionnaires talentueux. « Puisqu’ils savent qu’ils devront apprendre, les plus brillants acceptent d’être vulnérables, explique André Camiré. Ils ne campent pas sur leurs acquis, ne sont pas dans la démonstration de leur savoir. »
L’efficacité relationnelle
Pourtant fondamentales, les habiletés interpersonnelles resteraient négligées par bon nombre de gestionnaires. « Les entreprises valorisent trop le titre et l’expertise, au détriment des relations. Or, une fonction n’influence pas, c’est la personne qui créé la confiance », dit André Camiré. L’aptitude à inspirer une équipe, à valoriser ses collaborateurs est aujourd’hui bien plus qu’un simple atout. C’est une des compétences incontournables du gestionnaire moderne.
Le défi du passage d’employé à gestionnaire
Pour André Camiré, le défi majeur du passage à un poste de gestion est celui d’une véritable transition identitaire. En effet, cette évolution de carrière n’est pas une progression qui va de soi. « En coaching d’intégration, je rencontre régulièrement des gestionnaires promus qui ne se sont pas encore donné eux-mêmes, psychologiquement, cette promotion », raconte le spécialiste en développement de leadership.
Sans redéfinition de son identité professionnelle, le gestionnaire risque fortement de s’accrocher à ce qui le caractérisait jusqu’à sa promotion : son expertise, les principes de gestion et les croyances sur lesquels reposent ses succès passés. Or, selon André Camiré, « l’idée d’un gestionnaire expert et contributeur individuel est caduque. Elle empêche que celui-ci joue adéquatement son rôle de gestion auprès des membres de son équipe. »
Pour le coach en transition professionnelle, les organisations elles-mêmes ne facilitent pas assez ces transitions ; elles limiteraient encore beaucoup trop le travailleur au seul mode de production. La contribution d’un gestionnaire n’est plus de produire lui-même des résultats, mais d’encourager les membres de son équipe à produire eux-mêmes des résultats. « Le défi d’adaptation du gestionnaire est de développer un intérêt réel à accroître les compétences des membres de son équipe. Aller à la rencontre des gens, être intéressé plutôt que d’essayer d’être intéressant », souligne André Camiré.